情 況 反 映
第12期
北大荒農(nóng)墾集團有限公司綏化分公司辦公室 2020年7月15日
努力踐行北大荒發(fā)展模式
深入推進綏化分公司高質(zhì)量發(fā)展
——在分公司2020年度半年重點工作推進會上的講話
李 振 海
（2020年7月15日）
同志們：
這次會議的主要任務是在系統(tǒng)總結(jié)上半年工作情況的基礎上，全面分析當前企業(yè)經(jīng)營方面存在的問題，對下半年乃至今后一段時期的工作謀大局、指方向、教方法。剛才，分公司班子成員分別就相關工作進行了通報，我們大家一起觀看了兩個單位的專題片，聽了兩個典型經(jīng)驗介紹。過去的半年，分公司上下在集中精力、眾志成城抗擊疫情的同時，各項重點工作都實現(xiàn)了有條不紊的推進。主要表現(xiàn)在幾個方面：
一是經(jīng)營的氛圍更加濃厚。通過集中開展兩個月的解放思想大討論活動，分公司上下逐步建立起了經(jīng)營意識，尤其是農(nóng)（牧）場有限公司能夠把更多的精力放在企業(yè)增收上。上半年，分公司企業(yè)收入增收1265萬元，其中：土地承包費增收477萬元、土地外增收788 萬元。紅光農(nóng)場以問題為導向，頂住壓力，解決了困擾多年的“人地矛盾”問題；和平牧場利用鹽堿地發(fā)展光伏產(chǎn)業(yè)，每畝鹽堿地每年收取租金480元，又爭取600萬元自建1.04兆瓦分布式光伏電站，年收益60萬元；嘉蔭農(nóng)場大力推進市場化土地發(fā)包模式，機動地比例占到了25%，競價畝均漲幅113元；肇源農(nóng)場6萬畝耕地全面積實現(xiàn)了訂單種植。
二是管理的體系更加健全。重點是以“節(jié)支增收”為出發(fā)點，建立健全了以制度為基礎的企業(yè)化管理體系。在科學決策上制定了分公司“三重一大”議事規(guī)則，在財務管理上實施了“財務管控年”活動，在運轉(zhuǎn)機制上制定了機關運行管理辦法，織密了分公司的管理網(wǎng)絡，健全了企業(yè)化的管理體系。上半年，分公司“六項”經(jīng)費支出同比下降214萬，節(jié)支率38%，在集團第一季度經(jīng)濟分析會上受到了集團黨委的肯定。通過全面推進物業(yè)市場化、智能水表全覆蓋等措施，實現(xiàn)社會事業(yè)節(jié)支增收802萬元，其中物業(yè)補貼節(jié)支268萬、節(jié)支率31%，水費增收534萬。鐵力農(nóng)場利用區(qū)位優(yōu)勢將供水管線接入鐵力市醫(yī)院，年增加水費收入12萬元。
三是發(fā)展的基礎更加扎實。自去年以來，分公司黨委首先把僵尸企業(yè)清理列為割瘤止血的第一號工程、攻堅克難的第一塊硬骨頭。清理出13家控參股關停僵尸企業(yè)，時間跨度最長的14年最短的5年，累計虧損1.9億元、每年虧損1000萬元。分公司黨委本著對事業(yè)負責、對發(fā)展負責的原則，成立了工作專班，通過法律途徑對“晨環(huán)肥廠”首先進行了清算，評估拍賣后將收回欠款1300萬元。目前，其余8家局直企業(yè)也已全部啟動破產(chǎn)清算程序，4家農(nóng)（牧）場控參股企業(yè)已完成審批啟動破產(chǎn)清算工作，整體工作實現(xiàn)了穩(wěn)步推進、高效落實。全部清算后，綏化分公司將徹底甩掉近兩億元的歷史包袱。同時，在全分公司范圍內(nèi)開展了勞動關系清查，共清查出已在場外就業(yè)人員1308人、承包耕地3.67萬畝，為明年進一步規(guī)范耕地發(fā)包奠定了基礎。
在肯定成績的同時，我們也要清醒地看到所面臨的問題，主要是：一是思想的問題還沒有徹底解決，“等待、觀望”的想法還普遍存在，對分公司黨委確定的重點工作落實的不及時，缺少主動想事、謀事、干事的勁頭，以至逐級影響到干部隊伍的整體狀態(tài)；二是結(jié)構(gòu)性問題仍然非常突出，產(chǎn)銷脫節(jié)嚴重，營銷短板明顯，缺少具有市場競爭力的主打產(chǎn)品和優(yōu)勢品牌；三是貨幣壓力還比較大，社會性支出壓力仍然較重，企業(yè)營收渠道單一，除嘉蔭外，其他農(nóng)（牧）場有限公司都處于虧損狀態(tài)，在去年墾區(qū)財務狀況排名中有5個農(nóng)（牧）場有限公司排在后10位。
針對以上問題，今后一段時期的發(fā)展思路是：以全面融入集團發(fā)展戰(zhàn)略和充分融入地方發(fā)展規(guī)劃的“兩個融入”為指導，堅持穩(wěn)中求進、固本強基工作總基調(diào)，解放思想、調(diào)優(yōu)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資產(chǎn)、創(chuàng)新機制，努力踐行北大荒發(fā)展模式，深入推進綏化分公司高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)“農(nóng)業(yè)增產(chǎn)、管理增效、產(chǎn)業(yè)增益、營銷增收、作風促實”的“四增一促”發(fā)展目標。
為此，我們重點抓好以下五個方面的工作：
一、充分發(fā)揮好農(nóng)業(yè)領域優(yōu)勢，抓好糧食產(chǎn)能提升，全面增強農(nóng)業(yè)綜合效能
農(nóng)業(yè)是發(fā)展的根本，在任何時候農(nóng)業(yè)的根基都不能動搖。要立足“大基地”建設，以“優(yōu)化種植結(jié)構(gòu)、提升糧食產(chǎn)能、放大經(jīng)特效益”為重點，著力體現(xiàn)出對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的“掌控力”，全面提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效能。
第一，要發(fā)揮優(yōu)勢，全面推進農(nóng)業(yè)提質(zhì)增效。農(nóng)業(yè)提質(zhì)增效的核心就是要按照集團“四藏戰(zhàn)略”的要求，突出抓好種植結(jié)構(gòu)優(yōu)化、標準化建設和走出去輻射帶動三件事。一是要抓好種植業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。種植業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是農(nóng)業(yè)提質(zhì)增效的基礎。一方面在玉米、大豆、水稻三大主糧作物上，要通過開展3年以上的試驗、示范篩選適合本地區(qū)的、市場認可度高的優(yōu)良品種。鐵力要對現(xiàn)有水稻種植品種進行整合，減少種植品種數(shù)量、提高大米品質(zhì)；北三場要結(jié)合國內(nèi)外大豆市場需求，主種高油高蛋白品種。另一方面要繼續(xù)壯大經(jīng)特作物的效益，重點就是要以效益為導向，發(fā)揮在中藥材、雜糧雜豆、棚菜果蔬等方面的種植經(jīng)驗，主打“綠色、有機”牌，提高種植業(yè)的整體效益。二是要抓好農(nóng)業(yè)標準化建設。農(nóng)業(yè)標準化是農(nóng)業(yè)提質(zhì)增效的核心，重點就是做到“農(nóng)時、農(nóng)技、農(nóng)機與農(nóng)作物”的統(tǒng)一。從整體上看，我們農(nóng)業(yè)標準化水平在下降，產(chǎn)量進入瓶頸、抗災能力差。嘉蔭在積溫和土壤環(huán)境都不占優(yōu)的情況下，玉米產(chǎn)量始終保持較高水平，原因就在于標準化，產(chǎn)量是推進耕地市場化發(fā)包的基礎。各農(nóng)（牧）場有限公司要重新把農(nóng)業(yè)標準化抓起來，通過提升標準化水平，增強耕地的整體耕作質(zhì)量。三是要抓好走出去輻射帶動。分公司黨委與綏化市委就墾地融合發(fā)展已達成初步合作意向，將在農(nóng)業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品營銷上開展深入合作。要以墾地融合發(fā)展示范區(qū)建設為支點，按照集團“藏糧于外”的要求，利用分散的農(nóng)場區(qū)位布局，重點在生資統(tǒng)供、“三代”作業(yè)、土地流轉(zhuǎn)、農(nóng)技服務、糧食收儲等領域向周邊進行拓展，將“雙控一服務”模式延伸到周邊村鎮(zhèn)。下半年，各農(nóng)（牧）場有限公司要把探索農(nóng)業(yè)托管模式作為“如何走出去”的一個重要課題，充分借鑒蘭西土地托管經(jīng)驗，鼓勵和引導農(nóng)機合作社發(fā)揮種植和機械優(yōu)勢走出去開展農(nóng)業(yè)托管業(yè)務，通過走出去拓展規(guī)模、增加營收。具備條件的農(nóng)場可先行在場內(nèi)開展土地托管試點，成熟后逐漸向外擴展。
第二，要突出重點，全面提高生產(chǎn)資料統(tǒng)供率。生產(chǎn)資料統(tǒng)供率、農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)營率是集團對分子公司考核的兩大指標，這也是我們抓工作的指揮棒。集團明年的統(tǒng)供指標是要達到80%，分公司今年的統(tǒng)供率是16.87%，主要集中在嘉蔭、海倫、和平三個場，柳河也開展了嘗試，其他農(nóng)場是零。年初，我們定的統(tǒng)供率任務是20%，定了指標就要有獎懲，和平統(tǒng)供率50%、嘉蔭統(tǒng)供率30%、海倫統(tǒng)供率29%，每個正職場領導獎勵3000元，考慮今年是第一年推，其他農(nóng)場暫不罰，進行口頭批評。2021年各農(nóng)（牧）場有限公司統(tǒng)供率必須達到60%，而且必須使用集團的統(tǒng)供肥。在運作方式上，可以借鑒嘉蔭的操作模式，由農(nóng)場有限公司進行自營，并可以適當加價形成利潤。
第三，要整合資源，全面增強農(nóng)業(yè)有償服務水平。要以“有償服務”為原則，全面整合氣象站、浸種催芽設備、農(nóng)具場、庫房、曬場、農(nóng)機具等資產(chǎn)，探索農(nóng)業(yè)有償服務模式。一是曬場、農(nóng)具場及庫房要制定收費辦法，要先解決“從不收費到收費”的問題，先把第一步邁出去，在實現(xiàn)收費的基礎上逐步拓展收益。二是要主動謀劃介入農(nóng)機作業(yè)領域，分公司旱田農(nóng)機作業(yè)市場大概在1.2億元左右，市場效益非常高。要謀劃通過以資金或者農(nóng)機具等資產(chǎn)入股方式組建農(nóng)機合作社，爭取在農(nóng)機作業(yè)領域獲得收益。分公司將成立工作專班，各農(nóng)（牧）場有限公司也要成立相應的工作專班，認真研究、細致探索，爭取在農(nóng)業(yè)作業(yè)領域有所突破。三是要探索農(nóng)技有償服務。通過農(nóng)技服務中心整合農(nóng)業(yè)種植、畜牧養(yǎng)殖、林下經(jīng)濟等領域的服務項目，同時要利用好現(xiàn)有的浸種催芽設備以及即將建設的拌肥站、水稻工廠化育秧基地等農(nóng)業(yè)服務設施，從服務轉(zhuǎn)向“服務+經(jīng)營”。
二、全面強化企業(yè)管理，割瘤止血、節(jié)支增收，把從嚴管理延伸到企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)
在現(xiàn)階段增收渠道匱乏、成熟產(chǎn)業(yè)尚未形成的形勢下，全面強化企業(yè)管理是當前優(yōu)化企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的重要途徑，重點是要通過深抓“財務管控年”，解決管理松散的歷史積弊，夯實企業(yè)發(fā)展基礎，達到“割瘤止血、內(nèi)部挖潛、瘦身健體”的效果，為企業(yè)發(fā)展積聚力量。
第一，必須要徹底解決好各類歷史遺留難題，實現(xiàn)割瘤止血。一方面在割瘤上，下半年要繼續(xù)大力推進僵尸企業(yè)破產(chǎn)清算工作，同時要利用兩個月時間捋順好供熱承包問題。目前，各農(nóng)（牧）場有限公司供熱承包管理不夠規(guī)范，供熱資產(chǎn)形成良性出租的只有嘉蔭農(nóng)場。供熱的問題必須要著手解決，一是沒有簽訂供熱承包合同的要馬上與供熱企業(yè)進行商談，原則就是使用國有資產(chǎn)必須要收取租金，主管網(wǎng)維護費必須由供熱企業(yè)自行承擔；二是原合同對主管線維護沒有約定的，要協(xié)商簽訂補充約定，明確劃分主管線的日常管護責任。以上兩項工作8月末前必須完成，城鎮(zhèn)管理辦公室做好跟進。另一方面在止血上，就是要通過全面強化管理實現(xiàn)企業(yè)的節(jié)支增效。集團明確提出了“過緊日子”的要求，從綏化分公司的實際情況看，“過緊日子”應該是我們的常態(tài)，不僅是現(xiàn)在，在未來企業(yè)化發(fā)展的過程中都要一直樹立“過緊日子”的思想。按照集團的要求，分公司機關率先對下半年“六項”公務經(jīng)費按比例進行了核減，共核減經(jīng)費140萬元。各農(nóng)（牧）場有限公司也要自上而下做好表率，嚴格執(zhí)行管控清單中的十項要求，全面壓縮各項財務支出，進一步增強財務管控能力。
第二，必須要珍惜和充分利用好各類資源，實現(xiàn)內(nèi)部挖潛。資源性收入仍然是我們當前收入的主要來源，關系著整個大盤的穩(wěn)定，所以必須要把我們的每一寸資源都要利用好，真正的做到“守土有責”。一是要切實完成好“四清”工作。“四清”工作是今年“財務管控年”中的一項重要任務，目標就是要做到把各類資源的底數(shù)捋清、合同弄清，實行臺賬管理、市場化發(fā)包。尤其是要重點清理和細致研究各類長期合同，從法律角度對每一份合同、每一款內(nèi)容進行研究，維護好企業(yè)的合法權(quán)益。“四清”工作還有一個月時間，農(nóng)業(yè)發(fā)展部、財務管理部要抓好跟進。二是要切實提高耕地發(fā)包市場化程度。在農(nóng)業(yè)種植效益提升空間有限、承包費水平已接近天花板的情況下，維持耕地收入水平的唯一辦法就是要不斷提高耕地發(fā)包的市場化程度，擴大機動地比例。經(jīng)過分公司的爭取，新的耕地承包政策機動地比例不設上限。要堅決控制住入口，任何單位不得在未經(jīng)分公司審批情況下簽訂用工合同。要加快推進1308名已在場外就業(yè)人員的勞動關系清理工作，尤其是要加大力度繼續(xù)清查在省外已經(jīng)就業(yè)的人員，8月末前要完成勞動關系解除，在明年耕地發(fā)包中將耕地收回作為機動地競價發(fā)包，人力資源部要抓好跟進。同時，農(nóng)業(yè)職工退休后退出的耕地也要全部納入到機動地進行管理，逐步增加機動地所占比例。三是要切實解決現(xiàn)有耕地問題和矛盾。目前，分公司耕地承包問題主要是鐵力、柳河的場直補貼以及鐵力的水田資產(chǎn)、柳河的耕地分配問題。去年，鐵力場直補貼405萬元、企業(yè)虧損868萬元，柳河場直補貼516萬元、企業(yè)虧損470萬元。解決掉場直補貼問題后，鐵力、柳河財務狀況都將得到大幅好轉(zhuǎn)，柳河將直接實現(xiàn)扭虧為盈。同時，鐵力要對水田資產(chǎn)問題進行統(tǒng)籌考慮，拿出具體的解決思路和辦法，柳河要在充分借鑒紅光經(jīng)驗的基礎上，利用明年耕地重新發(fā)包的機會徹底解決場直補貼和耕地分配問題。
第三，必須要優(yōu)化和合理利用好各類資產(chǎn)，實現(xiàn)瘦身健體。一是要嚴格控制固定資產(chǎn)投入。分公司每年的固定資產(chǎn)折舊1.9億，吃掉了大部分企業(yè)收益。要徹底轉(zhuǎn)變項目申報觀念，充分分析項目建設的必要性和效益回報，全面考量折舊和收益因素，堅決杜絕因盲目上項目而導致資產(chǎn)折舊居高不下。公益類項目要爭取利用財政項目資金進行建設；產(chǎn)業(yè)項目要重點向基礎條件好、市場前景可觀、與農(nóng)場基礎產(chǎn)業(yè)契合度高的項目。爭取利用3-5年時間徹底解決分公司資產(chǎn)折舊問題。二是要加快推進不良資產(chǎn)剝離處置。當前，墾區(qū)正在開展資產(chǎn)核查工作，各單位要抓住機會，合理利用政策法規(guī)加速推進不良資產(chǎn)處置，尤其是要重點研究合作社資產(chǎn)、廢舊資產(chǎn)的具體處理辦法，要利用國家清產(chǎn)核資之前的空檔期，按照資產(chǎn)處置要求和程序合理規(guī)范處置不良資產(chǎn)，優(yōu)化分公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。同時，要加快對以前年度的沉淀財政資金的消化使用，發(fā)揮好財政資金的作用。三是要加快推進國有資產(chǎn)的盤活利用。目前，全分公司閑置資產(chǎn)凈值高達1.14億元，7400萬元的資產(chǎn)年收回租金僅190萬元，資產(chǎn)回報率僅為2.54%，說明我們絕大部分的資產(chǎn)沒有得到合理的利用。要以“有償使用”為原則，繼續(xù)加大對國有資產(chǎn)的盤活利用力度，能夠整體出租的就整體出租，能夠分拆出租的就分拆出租，資產(chǎn)不論大小，只要是國有資產(chǎn)就要按照國有資產(chǎn)管理要求收取租金，堅決杜絕國有資產(chǎn)閑置或被低價、無償占用。嘉蔭、綏棱、和平、安達要加強國有資產(chǎn)監(jiān)管，依法依規(guī)使用處理國有資產(chǎn)，杜絕國有資產(chǎn)流失。嘉蔭賬外應收款及未收烘干塔租金合計320萬，綏棱6份未到期長期合同變更未簽訂相關協(xié)議、沒有會議研究記錄、沒有履行合同中由承包人對損壞大棚進行維修的約定，和平未收草原承包費0.4萬元，安達引入的獅子鵝項目在2019年以前沒有收取收益、新能源項目101萬元鹽堿地承包費未收到位。對以上單位的主要領導提出批評，并要自領責任，限期整改，分公司黨委辦公室列入督辦內(nèi)容。
三、建立營銷激勵機制，實施“大經(jīng)貿(mào)”戰(zhàn)略，千方百計抓營銷、增營收
營銷是我們當前乃至今后一段時期的一項核心工作，闖市場、增營收重點還是要靠營銷來實現(xiàn)。要在全分公司建立起以“1+2+6”為主體架構(gòu)的營銷體系，全面推進分公司營銷工作有氛圍、破禁錮、取成效。
“1”即實施“一個戰(zhàn)略”——全面實施“人人都參與、人人有指標”的“大經(jīng)貿(mào)”戰(zhàn)略。綏化分公司在營銷工作上基礎弱、資源少、缺人才，基本屬于從零開始。要首先樹立起抓營銷的意識和闖市場的氛圍，各農(nóng)（牧）場有限公司要通過制定獎勵措施、辦法及營銷方案，鼓勵和引導廣大職工利用社會資源、人脈關系“找銷路、找訂單”，只要是能夠為農(nóng)場增加營收、帶來效益就可以按照比例進行獎勵。通過廣泛發(fā)動，營造出“人人營銷、全員營銷”的良好氛圍，增強分公司整體的營銷工作活力。
“2”即抓實“兩個市場”——分類推進“大宗糧食”和“特色產(chǎn)品”兩個主攻方向。抓營銷重點是要圍繞農(nóng)業(yè)主營業(yè)務開展，突出抓好“大宗糧食”和“特色產(chǎn)品”兩個營銷市場：一是在大宗糧食銷售上，主要以發(fā)展“訂單”為主，要主動與北大荒糧食集團、米業(yè)集團及周邊區(qū)域內(nèi)的新和成、中糧、中儲糧、象嶼等大型糧食加工倉儲企業(yè)對接合作，利用現(xiàn)有可利用的場地、庫房、烘干塔開展糧食代收代儲業(yè)務。鐵力要繼續(xù)跟進與北大荒米業(yè)的合作，利用閑置米廠資產(chǎn)為米業(yè)代收原糧。二是在特色產(chǎn)品營銷上，重點是要發(fā)揮出我們“綠、雜、特”的優(yōu)勢，整合現(xiàn)有產(chǎn)品，培育壯大現(xiàn)有品牌，依托北大荒綠色智慧廚房和綏化“寒地黑土”“五谷雜糧下江南”等平臺，通過線上線下多種方式進行推廣銷售，鼓勵干部職工及接待中心、食堂使用和購買北大荒產(chǎn)品和自有產(chǎn)品，建立內(nèi)產(chǎn)內(nèi)銷的內(nèi)循環(huán)機制。肇源大米有品牌、有產(chǎn)品，要集中力量壯大“肇源大米”的品牌影響力和競爭力；和平要繼續(xù)培育“和平雜糧雜豆”的品牌成長；柳河、海倫要利用好新建的智能暖棚抓好綠色蔬菜種植；海倫還要繼續(xù)深挖“農(nóng)場里”品牌，在利用加工企業(yè)代工自有品牌大豆制品上探索出一條道路。
“6”即發(fā)展“六個產(chǎn)業(yè)”——立足資源稟賦大力發(fā)展符合自身實際的6個重點產(chǎn)業(yè)。應該說，產(chǎn)業(yè)和營銷都是我們的弱項，尤其是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上我們還有過慘痛的教訓。要以“立足優(yōu)勢、穩(wěn)扎穩(wěn)打、注重效益、不求規(guī)模”為原則，重點推進6個具備一定發(fā)展基礎的產(chǎn)業(yè)，即：一是以嘉蔭為核心的旱作農(nóng)業(yè)全程服務產(chǎn)業(yè)；二是以肇源為核心的中高端大米產(chǎn)業(yè)；三是以鐵力、海倫、綏棱、紅光、柳河為核心的中草藥產(chǎn)業(yè)；四是以柳河、海倫、安達為核心的棚菜果蔬產(chǎn)業(yè)；五是以海倫、綏棱、紅光、鐵力、柳河為核心的粘甜玉米及優(yōu)質(zhì)大豆產(chǎn)業(yè)；六是以和平為核心的雜糧雜豆產(chǎn)業(yè)和綠色能源產(chǎn)業(yè)。通過以點帶面、抱團經(jīng)營，形成“小而優(yōu)”的產(chǎn)業(yè)集群。
四、圍繞企業(yè)屬性全面提升國企黨建水平，著力構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展相適應的黨建工作模式
堅持以黨的政治建設為核心，按照新時代國企黨建的新要求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的新體制、新形勢、新任務，進一步強化黨建引領作用，激發(fā)企業(yè)發(fā)展動能。
一是抓實組織，建立與企業(yè)管理相適應的基層組織。要進一步理順新體制下的基層黨建責任體系，立足企業(yè)發(fā)展實際對現(xiàn)有基層黨組織進行科學的調(diào)整和重組，創(chuàng)新基層黨組織設置形式，使黨組織設置更加符合企業(yè)發(fā)展需求，更加有利于發(fā)揮好黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用。堅持以“北大荒堡壘工程”創(chuàng)建為依托，以扎實落實好各項基層組織制度為核心，全面強化基層組織規(guī)范化建設，切實發(fā)揮好基層組織的示范引領作用。同時，要全面強化基層組織帶頭人隊伍建設，配齊配強基層黨組織書記，強化對基層黨組織書記的綜合培訓，扎實開展好“基層黨組織書記三年素質(zhì)提升”活動，筑基礎、提能力、見成效，真正發(fā)揮好基層黨組織書記的帶頭人作用。
二是抓好班子，建立與企業(yè)性質(zhì)相契合的領導班子。習近平總書記對國有企業(yè)領導人員提出了5個要求，即：對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、廉潔自律。國有企業(yè)的發(fā)展關鍵看領導班子，重點是在思想觀念上有沒有實現(xiàn)徹底的解放，尤其是主要領導要擺脫家長式的“場長”觀念，從“當官思維”向“經(jīng)商思維”轉(zhuǎn)變，要善于在整個發(fā)展大局下思考問題、謀劃發(fā)展，在任何時候、任何場合都要想怎么去拓展營收、增加收益。要在“三會一層”現(xiàn)代企業(yè)管理體系下強化管企治企能力，要充分調(diào)動班子成員的工作積極性，發(fā)揮好班子集體的力量。
三是抓強隊伍，建立與企業(yè)經(jīng)營相匹配的干部隊伍。要以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需求為導向，充分利用走出去看、請回來講、坐下來學、動起來做等多種形式，全面加強經(jīng)營類、市場類等專業(yè)性人才培養(yǎng)，重點是要大力挖掘和培養(yǎng)年輕干部，建立科學、合理、高效的年輕干部培養(yǎng)模式，進一步激發(fā)年輕干部的活力。要以“轉(zhuǎn)變觀念、提升能力”為核心進一步加強分公司干部隊伍建設，圍繞經(jīng)營發(fā)展需求，建立科學完善的干部培訓體系。要進一步優(yōu)化干部隊伍年齡結(jié)構(gòu)，建立結(jié)構(gòu)合理、層次有序的梯形干部隊伍。要立足企業(yè)發(fā)展進一步建立和完善干部考核評價體系，建立健全干部獎勵機制和約束機制，打造一支政治素質(zhì)強、經(jīng)營意識強、業(yè)務能力強、干事意愿強的企業(yè)化黨員干部隊伍。
四是抓牢思想，建立與企業(yè)發(fā)展相一致的意識形態(tài)體系。總書記強調(diào)：“國有企業(yè)各級黨組織在意識形態(tài)工作中肩負著重要政治責任。”抓好意識形態(tài)工作既是政治責任，同時也是企業(yè)發(fā)展的需要。要突出價值取向和強化輿論導向，進一步弘揚和踐行社會主義核心價值觀，繼承和發(fā)揚北大荒精神，結(jié)合企業(yè)發(fā)展和黨員職工實際需要抓好理論教育和思想引導，有針對性地組織干部黨員開展理論學習，持續(xù)開展形勢任務教育，把黨的主張、企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略舉措清晰準確地告知職工，強化職工的使命感和責任感。要突出抓好意識形態(tài)領域的巡視整改工作，健全意識形態(tài)工作責任制考評體系，全面強化黨委的主體責任、黨委書記的第一責任人責任和班子成員的“一崗雙責”責任落實，建立具有強大凝聚力和引導力的意識形態(tài)工作體系。
五、持續(xù)深入轉(zhuǎn)變工作作風，堅持實事求是、依法依規(guī)、高質(zhì)高效，增強盡職責、強執(zhí)行的能力
總書記強調(diào)“一分部署、九分落實”。分公司黨委將今年定為“作風建設年”，目的就是要重樹求真務實、真抓實干的作風，確保黨委部署交辦的每一項工作都能夠馬上辦、快速辦、辦得好。重點是要做到“三個敢于”：
第一，轉(zhuǎn)變作風的核心表現(xiàn)是敢于負責。“在其位，謀其政”，這是對每一名在崗人員尤其是高管人員履職盡責的最基本的要求。在對各農(nóng)（牧）場有限公司2019年度財務審計中，共審計出違反財務管理相關規(guī)定金額2.3億元，一方面反映的是我們在管理上還不嚴不細，更主要反映的是我們企業(yè)高管人員的“責任心”問題，對工作只管“大面”不管“細節(jié)”，只“掛帥”不“出征”，尤其是在前一段時間的調(diào)研中，對一些具體工作“主要領導問分管領導、分管領導問部門科長”，對集團和分公司的新政策、新要求一知半解，對上級文件簽字了事、不認真研究。要站在企業(yè)高管人員的角度認真學習企業(yè)經(jīng)營和管理的各項法律法規(guī)，在企業(yè)經(jīng)營中既習慣當“帥”又習慣當“兵”，在“細、實、嚴”上下足功夫。
第二，轉(zhuǎn)變作風的外延表現(xiàn)是敢于擔當。敢于負責的外延就是要在工作中敢于擔當、主動作為。從整體上看，各農(nóng)（牧）場有限公司對分公司黨委確定的任務落實的不緊不細，導致出現(xiàn)“上面緊忙活、下面忙對付”的問題。比如老舊車輛處理問題，不督辦就不辦，分公司定的原則是“先處理再購買”，從年初到現(xiàn)在半年過去了，按照集團“停止新購公務車輛”的最新要求，工作落實地快的車已經(jīng)買回來了，落實地慢的就只能執(zhí)行新的規(guī)定；關于年度審計整改問題，分公司已經(jīng)開了四次落實會議，還沒有全部整改完畢。下一步，分公司黨委將在推進督辦制度常態(tài)化的基礎上，構(gòu)建起督辦、審計、財務、紀委“四位一體”的工作監(jiān)督體系，對黨委確定的每一項重點任務實施掛牌督戰(zhàn)，該推進的工作馬上推進，該落實的任務快速落實，確保每一項工作任務都能夠“落地有聲”。
第三，轉(zhuǎn)變作風的具體表現(xiàn)是敢于碰硬。由舊體制向新體制轉(zhuǎn)變必然要涉及到制度和秩序的調(diào)整重置，必然要觸及一些矛盾，比如改革中的人員的安置分流問題、強化管理過程中打破原來一些“舊常規(guī)”問題、處理歷史遺留問題涉及的個人利益問題等等。改革考驗的就是碰硬的能力，只要是對企業(yè)發(fā)展有利的，不管問題多難多復雜都要敢于去破解?？邢掠补穷^，就要聚焦硬任務，改革中的人員問題、歷年積累的沉淀財政資金問題、長期合同清理問題、跑冒滴漏問題、盤活閑置資產(chǎn)問題等等，都不是一蹴而就能夠解決的，需要我們分子公司兩級黨委瞄準突出問題，采取科學果斷的措施，在攻堅克難中不斷適應企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的新形勢，全面激發(fā)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)生動力。
同志們，“道阻且長，行則將至。”我們要堅持發(fā)揚好“求真務實、踏實肯干”的北大荒人本色，繼往開來、二次出征，在建設“三大一航母”的時代使命中，實現(xiàn)綏化分公司的高質(zhì)量發(fā)展。
